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  • 微课笔记?|?管理教练第五讲:管理教练通过“有效对话”创造商业价值?。ㄏ拢?/h3>

    来源:weiyuncoach    发布时间:2019-08-12 20:00:27




    【微课录音回顾】

    发现性对话的四个思考层面




    他到了第二个层面,他就会感兴趣,随后用架构的办法把带到我不知道我知道的层面,他就开始兴奋了。


    告诉大家一个秘诀,其实当教练很容易,因为当事人在企业中百分之八十的问题都是可以自己解决的?;褂邪俜种?,我们用组织架构和系统为其解决就行。所以当事人自己可以解决的问题,你又担心什么呢?所以到了你觉得他可以自己解决问题的时候,你就跟他建立了教练关系。当然,我最后会很技巧的把他带到第四个层面,我不知道我不知道。


    这个时候,你可以看到他的兴奋。但是一定记住这里的分寸非常重要。没有经验的教练会混淆这四个层面,会迫不及待想把当事人带到第四个阶段,而前三个没有铺垫。没有铺垫,到不了第四个。然后教练就把自己的发现告诉他,甚至一些不专业的教练会说,我不给你做教练了,给你做顾问。


    这里说明一下,在商业教练学习时我会给大家说一些更加深入的东西,但是管理教练就不用学得这么深。如果大家看了我的书。认真听分享,管理教练不会很难。在微信上大家多学一些,云上学习,轻松做教练,这就是我们云教练的宗旨,也是我们达德路斯商业教练研究院经过我21年的教练经历后成立的。


    讲完发现性对话,我想给大家讲一下扩展性对话。这两者怎么理解呢?——发现性对话是让教练对话具有深度,也就是说渐渐进入最深的思考层面,让他看见盲点并突破,他当然会觉得兴奋。扩展性对话更注重广度,就是发现潜在可能性,通过对话让当事人在展望时有更多的解决可能性,从而有更多选择余地。


    所以光有深度不够,还要广度,就是系统性带他看问题。在对话中就需要这两者,我们扩展对话的要点在哪里呢?怎么扩展广度呢?——这里有三个要点,商业教练会扩展得更加详细,还有其实我们教练现场都是有案例分享,我们达德路斯商业教练研究院每个月都会有教练开放日。以后我们会直播,大家就可以看到现场案例了??戳税咐屯耆岵僮髁?。


    扩展性对话的三个要点




    其次,扩展性对话,怎么让当事人有更多扩展性呢?


    第一:如何让当事人看到他承担的责任?现在我们企业中很多问题都没有搞清楚谁是当事人,如果明确知道谁是当事人,许多问题可以迎刃而解。当然这一点也不容易做到,它存在系统。那么你可能会说:“我怎么知道谁是当事人呢”。很多企业都有价值链模板,通过它便可以确定。




    我们会在中级管理教练课程学习价值链模板。所以一定要明确他是当事人,否则所有的问话都是无效的。我们在给民企做战略教练时,我们会去提出它的战略成果,往下降就会落到具体的部门和成果岗位。到了这一步就可以把当事人的组织结构掌握了。


    所以,当你不了解当事人的时候,你是无法确定的。比如,一个大区经理管五个店,每个店的店店长的销售额都要达到1000万元。那么这个目标是不是大区经理的呢?这个由谁负责呢?谁是当事人呢?所以这种问题区别不清的时候,就没有办法让对话变得有效,就没有办法让当事人看到自己的责任在什么地方。大家可以回顾一下以前微课讲的ABC三条线理论。


    第二:如何让当事人看到新领域、新方法以及新需求?也就是说想让当事人看到更多的可能性而不是停留在原地。当然,在理清现状时会让他在原地看数据对比,但是不要忘记教练实际上是面对未来而不是过去。我们在会员群中间已经讲了商业教练第一讲,讲了商业教练的角色和定位,我把教练做了跟不同角色的定位和对比。


    在所有对比中,过去的角色都十分喜欢面对过去,列举经验,因为这些产生于过去工业经济好、农业经济好,他需要过去总结来进行未来探索。但是教练不这样,教练本身就是面对未来,当你找准角色定位,面对未来,教练就变得很容易了。你就知道什么让他看到新领域、新方法以及新需求。


    第三:如何让当事人看到边界和限制?这一点非常好。我始终认为,教练看起来简单,实际上内部十分深厚,教练是一辈子的事。我今年50多岁了,我的商业教练整整做了21年,21年的教练经历最大的体会是总觉得教练才刚刚开始,教练没有止境,经验积累十分重要。对于这一点,如何让当事人看到边界和限制,实际上我也很难用一个很准确的东西去讲。


    但是在实际操作时可以体现。我想跟大家分享的就是,任何人都有一种习惯性思维,这已经给自己划了边界和限制。所以教练让他看到这一点,那一瞬间他就会被打通。我早年在香港学习罗伯特?迪尔茨从属等级的时候,我在想这一点该怎么用。


    它其实有两个方向,只是很多人都不会用,“看得见的和看不见的”,所以在做组织教练的时候,我们是从看得见的着手去解决看不见的,反之很难。也就是说,你会学教练,但你根本没有办法用教练。大部分人都是从看不见的入手去找看得见的,这会很难。我是通过这么多年的教练积累,发现了这一道理。


    大家看我的书里有一个案例:您是公司的董事长,年度计划会上,总经理向您报告了2011年公司的年度利润目标是1000万,而董事会期望的目标是1500万,当您向总经理说出来之后,他立马说这不可能,如果你是这个董事长,你接下来会这么做?当总经理说不可能的时候,就要考虑怎么样让他看到可能性。


    这个案例中有两个要点,一是你的问话要引发他的思考。二是怎么让他看到1500万的可能性。


    董事长可以尝试这么问:


    “你是怎么知道的?”


    “是什么让你认为这不可能呢?”(让总经理看到他承担的责任,有什么数据在支持。)


    “是什么限制我们实现1500万利润的目标呢?”(让总经理看到边界和限制。)


    “需要什么可以使你能做到这一点呢?”


    “怎么样做才能实现1500万的利润目标呢?”(让总经理看到新的可能性。)


    所以在这些问话中,我们都在启发他的思考,在实际操作过程中,最好数据能跟着走。我的书上还有一次记录,这是我的一次实操。我在现场跟一个董事长对话,当时那个他说:“我想实现一个目标”。我就问他“你的目标是什么?”他说:“每月卖3万吨面粉”。我问现在怎么样?他说:“没问题”。我就说:“没问题你要什么教练”。然后全场都笑了,我问他:“每月卖6万吨怎么样?”。


    他觉得不可能,现场教练就是为了让你看到更多的可能性。所以我在选案例的时候就选那些认为不可能的,后来我把董事长请上来,通过对话让董事长看到卖6万吨面粉的可能性在哪里。这个案例还比较早,在2005年或者2006年。这个现在做起来就更容易了,现场价值公式价值链一罗列就好了。现场操作就特别容易熟练,大家以后在教练开放日来看看我们在现场是怎么操作的。


    动力对话图-让员工主动提升自己的表现




    最后,动力的对话。就是教练和员工的对话一定要让员工产生动力,通过对话员工更加主动更加兴奋,愿意主动去做。这种兴奋也不是非理性状态,而是恰到好处的正常的兴奋。有的时候我们要看到教练和体验式培训,因为后者也会启发员工的兴奋。但是往往超出了理性状态,员工在企业中的心态变化与组织相关,所以我们强调对话的有效性。




    那么如何能够增强有效性呢?——动力对话中分为ABC三条线,叫动力对话图给大家作参考。那就是让员工主动提高自己的表现,将其分成ABC三条线,这个我讲了十几年了。一是A——现有的表现,B——需要的表现,C——挑战部分。教练一定要明确员工现有的表现是什么,要通过对话理清。


    当员工自知时就会跟公司需要的表现进行对比,这种对比就可以看到自己的差距、问题点以及优势。让他自己去发现如何达到公司给他的挑战目标。如果三条线明确了,那么员工自然而言就会表现得更好。


    教练是明确建立在员工的积极性与主动基础上的,员工想比原来做的更好。在跟员工对话时要做到——一是明确对员工的要求,在B线上具体化对他的要求。二是要准确向员工传达你的期望。第三是积极对待员工的反馈,创造反馈性,运用于员工的工作之间,员工不需要通过经理就可以知道自己的表现,这就是我们之前说到三个忽略——以为员工到了企业就会做事,事实上他不会。第二个忽略,我们很少给员工准确传达期望。


    三是从来不给员工回馈,让他们知道做什么有价值,做什么没有价值。当有了这个动力图之后,我们就会很清楚给员工一个回馈系统,员工就会不断提升自己表现。商业教练会说到动力对话系统。只有让员工主动表现了,你的对话才是有意义的。


    从你发现性的对话,让他看到深度。从拓展性对话,让他看到更多的可能性。第三是主动谈话提高员工意愿度,如果能都掌握,那么对话才算可以。


    最后给大家总结一下,有效对话包含两个重点:


    第一个是有效,也就是你的问话能够穿透当事人的演绎,让他看到事实,他就会解决了。有事无法看到事实是因为演绎太多,就像飞机在万里高空,厚厚云层挡住了,只有降落了才知道下面是哪一个城市。鉴定教练对话有效性的标准是怎么让他看到事实,要注意前面的三个方向。


    第二就是对话。对话平等是前提,所以跟员工之间,员工通过对话有思考、发现可能性并且愿意去比原来表现的更好,这样子的话,你的对话才能引发员工智慧,


    后面的微课我会强调营造对话平等性,怎么改变自己认为自己知道的一定比他多、甚至用自己的思考阻挡他。并且让自己掌控有效对话的方向。接下来我会把聆听、发问拿出来专门做一讲跟大家交流,以及它背后隐藏的东西是什么?;队蠹姨嵛?,提的问题越多,说明你的思考就越多。


    提问环




    “沈老师,个人的一些目标,比如说想升职可以给他做教练吗?”。


    这个问题问的非常。事实上,在做管理教练时,区分还是需要注意的。升职不能说是个人目标,因为升职是基于组织,也算是组织目标。所以个人教练与组织教练也不是这样区分的。教练是要知道教练对象的需求。升职的话不能叫个人目标,因为升职是跟组织表现有关系的。如果他想升职,那么怎么做教练呢——升职是他个人个人意愿,他能否升职是跟组织相关的。他升值与组织的相关性在哪里?升职的标准是什么?我们在做教练时可以把它理清楚。


    那么我在做教练时经常遇到——“我要当大区经理,我要当总经理,我要怎么怎么样,我要当部长级的干部等等”。


    这个时候一定要让他知道,你要实现这些目标,要做到哪一些呢。比如业绩绩效要完成多少。那么与他相关的、足以让他升职到所想职位的标准以及成果都可以作为教练的目标。当然,这里成果不止一个??赡苋龀晒湍苋盟?,也许会要五个,甚至有的人需要更多成果才能升职。所以,在此要将它们区分开来。我们会通过教练,把他的成果拎出来。所以,这种情况是可以做教练的,在组织中做也是比较好的。


    如果没有问题了,我们今天的学习就到此为止。因为我们建立了会员群和学习群,我建议大家出来每个礼拜三晚上的微课中,平时把大家工作中的问题提出来。建议不要在群里发广告,给自己留一个学习群。


    管理教练现在在全球都很热门,大家给自己留一个空间多多学习。为了方便大家学习,除了在学习群建立很好的氛围之外,我也鼓励大家能够成为我们会员。成为达德路斯教练研究院会员之后,费用很少,希望给大家提供一片学习社区,把工作中的问题随时提出来。微信中也很方便,但最好每周问题集中一下,效果会更好。问题收集后交给管理员就好。


    试听后请立即加入

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